Beleidsplan crisisbeheersing

2027 – 2030

 

Open beleidsplan

Inhoudsopgave

 

Inleiding

Voorwoord

Organisatie

 

 

Ontwikkelingen en trends

Strategische doelstellingen en speerpunten

PDCA-cyclus en financiële middelen

Nawoord

 

Inleiding

Veiligheids- en Gezondheidsregio Gelderland-Midden werkt aan een toekomstbestendige crisisorganisatie in een omgeving die steeds minder voorspelbaar is. Ontwikkelingen volgen elkaar snel op, crises worden complexer en de impact op de samenleving is groter en langduriger. Waar eerder vaak sprake was van kortdurende incidenten, zien we steeds vaker langdurige en verweven crises.

De opgaven waar we voor staan zijn de afgelopen jaren duidelijker en urgenter geworden. In eerdere beleidsperiode is al ingezet op het versterken van crisisbeheersing en het vergroten van de weerbaarheid van de samenleving. Die lijn zetten we voort en verdiepen we in dit beleidsplan.

Ons risicoprofiel laat zien dat verschillende ontwikkelingen hier direct invloed op hebben. Klimaatverandering vergroot de kans op natuurbrand en langdurig extreem weer. Geopolitieke ontwikkelingen en internationale afhankelijkheden brengen nieuwe kwetsbaarheden met zich mee, zoals de mogelijke uitval van elektriciteit, gas en drinkwater. Ook maatschappelijke ontwikkelingen, zoals polarisatie en de energietransitie, beïnvloeden bestaande risico’s en kunnen de impact van crises versterken.

Dit beleidsplan geeft richting aan de doorontwikkeling van crisisbeheersing in de periode 2027–2030. Het beschrijft de koers, ambities en ontwikkelopgaven voor de crisisorganisatie en haar partners in het netwerk van veiligheid en gezondheid.

We onderkennen dat vooruitkijken over meerdere jaren minder vanzelfsprekend is geworden. Daarom kiezen we voor een adaptieve aanpak, waarin we meebewegen met ontwikkelingen en bijsturen waar nodig. Dat vraagt om meer dan voorbereiding alleen: om wendbaarheid, samenwerking en het vermogen om continu te leren. En om duidelijke keuzes in wat we wel en niet doen, zodat de organisatie ook in de praktijk handelingsbekwaam en betrouwbaar blijft.

Crisisbeheersing is niet uitsluitend een taak van één organisatie, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid van overheid, partners en samenleving. Dit beleidsplan onderstreept de beweging naar een netwerkgerichte aanpak, waarin vertrouwen, informatie-uitwisseling en gezamenlijke voorbereiding centraal staan.

Tegelijkertijd krijgt deze gezamenlijke verantwoordelijkheid pas betekenis in de praktijk van alledag, dichtbij mensen en in de samenleving zelf.

Verantwoordelijkheid

Voorwoord

Onze veiligheid en gezondheid is niet vanzelfsprekend. Dat merken we steeds vaker. Ontwikkelingen volgen elkaar snel op en gebeurtenissen die eerst uitzonderlijk waren, lijken steeds vaker onderdeel van de realiteit. Dit vraagt iets van ons allemaal.

In gesprekken met bewoners in mijn eigen gemeente hoor ik regelmatig hoe mensen kijken naar veiligheid en onzekerheid. Wat als de stroom uitvalt? Wat als hulp van de overheid langer op zich laat wachten? Ook als inwoner in mijn eigen buurt merk ik dat dit leeft. Deze gesprekken laten zien hoe dichtbij en concreet crisisbeheersing is in het dagelijks leven.

Als bestuurlijk trekker crisisbeheersing binnen de Veiligheids- en Gezondheidsregio Gelderland-Midden (VGGM) zie ik dagelijks hoe belangrijk het is om goed voorbereid te zijn. Diezelfde boodschap hoor ik ook terug van collega-burgemeesters in de regio.

Voorbereiding is daarbij niet alleen een opgave voor de overheid, maar voor de samenleving als geheel. Want in een crisis komt het uiteindelijk aan op mensen: inwoners, ondernemers, vrijwilligers en professionals die samen het verschil maken.

Dit beleidsplan crisisbeheersing 2027–2030 geeft richting aan hoe wij ons daarop voorbereiden. We investeren in samenwerking, in slagkracht en in wendbaarheid. Tegelijkertijd moeten we realistisch zijn: niet alles is te voorkomen en niet alles is direct oplosbaar. Juist daarom is het belangrijk dat we blijven werken aan een weerbare samenleving.

Die weerbaarheid krijgt vorm in zelfredzaamheid en samenredzaamheid. Thuis, in de straat en op het werk. Het is goed om te zien dat steeds meer mensen zich bewust zijn van hun eigen rol en zich voorbereiden op situaties waarin hulp niet direct beschikbaar is. Dat vergroot niet alleen de eigen veiligheid, maar versterkt ook het netwerk als geheel.

Voor ons als overheid betekent dit dat we duidelijk moeten zijn over wat mensen van ons mogen verwachten. En ook over wat we van elkaar vragen. We staan naast de samenleving, maar nemen niet alles over. Onze rol is om te verbinden, te ondersteunen en richting te geven, samen met onze partners in het netwerk van veiligheid en gezondheid.

Dit beleidsplan is een uitnodiging om die verantwoordelijkheid samen te dragen, elke dag opnieuw.

Want alleen door samen op te trekken, kunnen we bouwen aan een weerbare en wendbare regio, voorbereid op wat komt.

Floor Vermeulen

Bestuurlijk trekker crisisbeheersing VGGM en burgemeester van Wageningen

Organisatie

Afdeling Crisisbeheersing

Crisisbeheersing is één van de acht afdelingen van VGGM. De afdeling zorgt voor regie op voorbereiding op risico’s, rampen en crises. Ook is de afdeling verantwoordelijk voor het multidisciplinaire onderdeel van de crisisorganisatie en de overdracht van acute fase naar nafase. Crisisbeheersing voert haar taken uit in nauwe samenwerking met een grote diversiteit aan partners.​

Binnen de afdeling crisisbeheersing horen ook de GHOR en Bevolkingszorg. De GHOR is verantwoordelijk voor de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening in tijden van een ramp of crisis. Onder Bevolkingszorg vallen de maatregelen en voorzieningen die gemeenten treffen bij een ramp of crisis: publieke zorg, omgevingszorg, nafase (nazorg en herstelzorg) en crisiscommunicatie. Bevolkingszorg valt onder verantwoordelijkheid van de gemeenten. De coördinerend functionaris gemeenten is belast met de coördinatie van de maatregelen en voorzieningen die gemeenten treffen met het oog op een ramp of crisis (Wvr, art. 36).​

De wettelijke taken ten aanzien van de meldkamerfunctie worden uitgevoerd door Meldkamer Oost-Nederland (MKON). Om een nauwe verbinding te hebben met de MKON, is binnen de afdeling crisisbeheersing een liaison-multi werkzaam.​

Missie​

Wij maken en houden Gelderland-Midden zo veilig en gezond mogelijk. Telkens iets beter. Dat doen we door het kennen en beperken van risico’s, het voorbereiden op en het bestrijden van crises. Wij zijn daarbij dé verbindende schakel. ​

En dat 365 dagen per jaar, 24 uur per dag!​

Wettelijke kader​

De Wet veiligheidsregio’s (Wvr) vormt het kader voor de taken van de afdeling crisisbeheersing. ​

Volgens artikel 14 uit de Wvr is iedere veiligheidsregio verplicht vierjaarlijks een beleidsplan veiligheidsregio op te stellen. Middels dit beleidsplan crisisbeheersing en het beleidsplan brandweer (inclusief dekkingsplan) wordt hieraan voldaan.​

​

Ontwikkelingen en trends

Landelijke agenda crisisbeheersing
2024-2029

 

Goed voorbereid zijn en blijven op toekomstige crises

De pijlers uit de agenda zijn:

Versterken voorbereiding en paraatheid

Versterken van een weerbare samenleving

Bevorderen van kwaliteit en professionaliteit

Herziening Wet veiligheidsregio’s

 

Een robuuste crisisstructuur – zowel nationaal als (boven)regionaal – is essentieel, waarbij de veiligheidsregio’s een cruciale coördinerende rol vervullen en fungeren als schakelpunt met de rijksoverheid. De herziene Wet veiligheidsregio’s moet bijdragen aan het versterken van deze structuur. ​

Taakverbreding en organisatieverandering

 

​We zien ontwikkelingen op ons afkomen zoals de taakverbreding civiele bescherming waardoor er steeds meer samengewerkt moet worden. De komende beleidsplanperiode zal er meer duidelijkheid komen.

Strategische doelstellingen en speerpunten

​Uitgangspunten

In deze tijden is vier jaar vooruitkijken ingewikkelder dan ooit. We willen daarom vooral adaptief zijn zodat we ons altijd kunnen aanpassen aan de situatie.​

Absolute veiligheid bestaat niet. We bereiden ons voor op alle risico’s uit ons risicoprofiel en hebben extra aandacht voor langdurige uitval van vitale voorzieningen en mogelijke nieuwe risico’s voortvloeiend uit geopolitieke dreigingen en internationale afhankelijkheden. ​​

De ingezette koers van het beleidsplan 2025-2026 ten aanzien van versterking crisisbeheersing zetten we voort in 2027-2030.

 

Strategische doelstellingen en speerpunten

We richten ons in 2027-2030 op vier speerpunten en daarbij behorende strategische doelstellingen. Klik op het desbetreffende speerpunt voor een nadere toelichting en de strategische doelstelling.
1

Speerpunt: Weerbare samenleving

Weerbaarheid is geen nieuw begrip. Altijd al dragen we als veiligheidsregio bij aan het overeind houden van de samenleving tijdens crises en aan herstel naar het oude of een nieuw evenwicht. Waar meer nadruk op komt, is de ‘whole of society approach’. Een weerbare en veerkrachtige samenleving vraagt iets van iedereen. Iedere inwoner, elk bedrijf, elke (maatschappelijke) organisatie en iedere overheidsinstantie in Nederland heeft hierin een eigen verantwoordelijkheid. ​

We blijven inzetten op het ondersteunen van de weerbaarheidsopgave in onze omgeving zoals de inrichting van coördinatie- en noodsteunpunten. We zijn flexibel en adaptief als het gaat om nieuwe onderwerpen ten aanzien van de weerbaarheidsopgave.

 

“Een weerbare samenleving vraagt iets van iedereen. VGGM draagt bij door te verbinden, te coördineren en te ondersteunen, zodat burgers, bedrijven en organisaties gezamenlijk verantwoordelijkheid kunnen nemen.”

~ Peter Schut – Programmamanager Weerbaarheid VGGM

 

Doelstelling: Bijdragen aan een weerbare samenleving

De afdeling wil bijdragen aan een weerbare samenleving waarin burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties en overheden gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor crisisvoorbereiding, -bestrijding en herstel.​

Strategische focus:​

  • Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid bij alle partijen​
  • Faciliteren van coördinatie- en noodsteunpunten​
  • Adaptief inspelen op nieuwe maatschappelijke risico’s​
  • Ondersteunen van herstel naar een nieuw evenwicht na crises​

Kern: Van ‘overheid redt’ naar ‘samen weerbaar’.

2

Speerpunt: Netwerkimpuls

Wij versterken en onderhouden een krachtig netwerk met onze belangrijkste partners gebaseerd op transparantie, wederzijds vertrouwen en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit doen we in de geneeskundige keten, met gemeenten en met crisispartners. Naast deze bestaande netwerken zoeken we verbinding met nieuwe partners conform de weerbaarheidsopgave. ​

Wij stimuleren, faciliteren en participeren in ons netwerk. We creëren samenwerkingen waarin het vanzelfsprekend is om relaties te onderhouden en informatie veilig te delen. Hierin stimuleren we iedereen om ieders eigen verantwoordelijkheid te nemen.

 

​‘Netwerken blijft essentieel. VGGM organiseert daarom regelmatig netwerkevents. Het is belangrijk om nu met elkaar in contact te komen, zodat we elkaar snel en makkelijk weten te vinden wanneer het écht nodig is’

– Mariska de Lange, Coördinator Netwerkmanagement 

 

Doelstelling: Netwerkregie versterken binnen en buiten de veiligheidsketen

De afdeling positioneert zich als verbindende schakel binnen het veiligheids- en zorgnetwerk.

Strategische focus:​

  • Verdiepen van samenwerking in de geneeskundige keten, met gemeenten en crisispartners​
  • Uitbreiden van het netwerk met nieuwe partners​
  • Bevorderen van transparantie, vertrouwen en gezamenlijke verantwoordelijkheid​
  • Veilig en effectief delen van informatie​

Kern: Crisisbeheersing is een netwerkopgave.

3

Speerpunt: Weerbare en toekomstbestendige crisisorgansatie

Onze voornaamste opgave binnen weerbaarheid is onze eigen continuïteit. Zonder die basis kunnen we onze omgeving niet ondersteunen. De continuïteit vormt het fundament van onze weerbaarheidsaanpak. Hierbij hoort ook de continuïteit van de meldkamer.​

We bouwen aan een crisisorganisatie die in staat is om snel te schakelen, ongeacht de aard of omvang van de crisis. Dit vraagt om flexibiliteit in processen, mensen en middelen en een constante kritische blik of we nog het goede doen. Naast het sturen op specifieke risico’s zorgen we dat we ook voorbereid zijn op het onverwachte.

 

“Door onze eigen continuïteit te waarborgen, staan we altijd klaar om onze inwoners te ondersteunen wanneer het er écht toe doet.”

~ Bas Koenen​, Specialist Crisisbeheersing

 

Doelstelling: Een wendbare en toekomst-bestendige ​crisisorganisatie borgen

De afdeling richt zich op het versterken van de eigen continuïteit en slagkracht van de crisisorganisatie als fundament van de weerbaarheidsopgave.​

Strategische focus:​

  • Borgen van 24/7 paraatheid en continuïteit​
  • Flexibele inzet van mensen, middelen en processen​
  • Voorbereid zijn op onverwachte en hybride dreigingen​
  • Extra aandacht voor langdurige uitval van vitale infrastructuur​
  • Adaptief werken op basis van risicomonitoring​

Kern: Niet alleen voorbereid op bekende risico’s, maar wendbaar bij de onverwachte.

4

Speerpunt: Kwaliteitsimpuls

De gewenste kwaliteitsimpuls houdt in dat we bewuster, planmatiger en professioneler gaan werken. We versterken ons presterend vermogen door meer focus aan te brengen in wat we doen en hoe we dat doen. We brengen onze afdeling op orde als fundament voor verdere verbetering. We werken cyclisch en datagestuurd, zodat we inzicht hebben en sturing houden op alle processen.​

​

“Door planmatig te werken, continu te verbeteren en onze keuzes te baseren op data, versterken we stap voor stap de kwaliteit van ons werk én van onze organisatie.”

~ Nanda Jurjus, senior beleidsadviseur crisisbeheersing

 

Doelstelling: Professionalisering en datagestuurde kwaliteitsverbetering verstevigen

​Er wordt ingezet op een structurele kwaliteitsimpuls om prestaties duurzaam te verbeteren.​

Strategische focus:​

  • Planmatig en professioneel werken​
  • Cyclisch verbeteren (continu verbeteren)​
  • Datagedreven sturing en monitoring​
  • Interne organisatie en de informatiepositie op orde als basis voor verdere ontwikkeling​

Kern: Structurele versterking van professionaliteit en organisatievermogen.

Samen weerbaar: nu niet verslappen

Weerbaarheid is een vraagstuk dat de hele samenleving raakt, zo zegt Floor Vermeulen, burgemeester van Wageningen en bestuurlijk trekker crisisbeheersing in de bestuurscommissie Veiligheid van VGGM. Voor hem draait het om de vraag: “Hoe zijn we samen weerbaar in Nederland?” Daarbij gaat het niet alleen om de overheid, maar ook om inwoners, organisaties en bedrijven. 

Bij crises zoals grote branden, overstromingen, langdurige uitval van voorzieningen of militaire dreigingen wordt er steeds meer gevraagd van mensen zelf. Zeker in de eerste dagen van een crisis moet de samenleving zich zoveel mogelijk kunnen redden. Vermeulen benadrukt dat dit ook iets vraagt van overheden: “Net als wat we van onze inwoners vragen, moeten we natuurlijk ook voor onszelf regelen.” 

Daarom is goede voorbereiding belangrijk, zowel thuis als binnen gemeenten, veiligheidsregio’s en andere organisaties. Ook samenwerking is cruciaal. Inwoners en bedrijven moeten erop kunnen vertrouwen dat overheden als één geheel optreden: “Ook in het geval van een crisis mag je ervan uitgaan dat de overheid als één overheid functioneert.” 

Richting 2030 hoopt Vermeulen dat er blijvende aandacht is voor weerbaarheid. Niet iedereen zal volledig voorbereid zijn, maar als een groot deel van de samenleving de eerste fase van een crisis goed doorkomt, zijn we volgens hem al een stuk verder. Zijn belangrijkste boodschap: blijf eerlijk over risico’s, bereid je zo goed mogelijk voor en voorkom dat de aandacht verslapt zodra een dreiging minder zichtbaar wordt. 

PDCA-cyclus en financiële middelen

Plan Do Check Act (PDCA-cyclus)​

Op basis van dit beleidsplan worden jaarplannen gemaakt. Periodiek wordt gerapporteerd op de uitvoering van het jaarplan. ​

Indien in de beleidsperiode uit deze monitoring blijkt dat beleidsaanpassing nodig is, wordt dit voorgesteld aan het bestuur.​

Financiële middelen​

De uitvoering van het beleidsplan verloopt via de reguliere Product & Control-producten zoals de kaderbrief en de begroting (inclusief de extra BDuR-gelden voor de weerbaarheidsopgave). ​​
Indien de budgetten overschreden worden, vinden verschuivingen plaats of worden extra middelen aangevraagd bij het bestuur.

 

Dit is een globale planning voor het uitwerken van het beleidsplan in de jaarplannen.

2027

  • Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid weerbaarheid bij alle partijen
  • Faciliteren van coördinatie- en noodsteunpunten
  • Borgen van 24/7 paraatheid en continuïteit

2028

  • Adaptief inspelen op nieuwe maatschappelijke risico’s
  • Flexibele inzet van mensen, middelen en processen
  • Verdieping van samenwerking in de geneeskundige keten, met gemeenten en crisispartners
  • Planmatig werken

2029

  • Ondersteunen van herstel naar nieuw evenwicht na crisis
  • Uitbreiden van het netwerk met nieuwe partners
  • Interne organisatie en de informatiepositie op orde als basis voor verdere ontwikkeling

2030

  • Datagedreven sturing en monitoring
  • Adaptief werken op  basis van risicomonitoring

2027

  • Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid weerbaarheid bij alle partijen
  • Faciliteren van coördinatie- en noodsteunpunten
  • Borgen van 24/7 paraatheid en continuïteit

2028

  • Adaptief inspelen op nieuwe maatschappelijke risico’s
  • Flexibele inzet van mensen, middelen en processen
  • Verdieping van samenwerking in de geneeskundige keten, met gemeenten en crisispartners
  • Planmatig werken

2029

  • Ondersteunen van herstel naar nieuw evenwicht na crisis
  • Uitbreiden van het netwerk met nieuwe partners
  • Interne organisatie en de informatiepositie op orde als basis voor verdere ontwikkeling

2030

  • Datagedreven sturing en monitoring
  • Adaptief werken op  basis van risicomonitoring

 

 

 

 

“Dit beleidsplan is ons kompas om koers te houden in een wereld die blijft veranderen;
samen, lerend en verbonden.”

Anton Slofstra
Directeur Brandweer en Crisisbeheersing

Nawoord

Wendbaarheid 

Dit beleidsplan geeft richting in een tijd waarin zekerheid minder vanzelfsprekend is geworden. Ontwikkelingen volgen elkaar snel op en de aard van crises verandert. In de praktijk zien we dat situaties zich anders ontwikkelen dan verwacht en langer kunnen aanhouden. Dat vraagt niet alleen om voorbereiding, maar vooral om het vermogen om ons blijvend aan te passen.

Voor mij zit het verschil tussen reageren en werkelijk veerkrachtig zijn in de manier waarop we ons organiseren. Naast paraat staan wanneer het nodig is ook investeren in continuïteit, in lerend vermogen en in de kracht van het netwerk om ons heen. We bereiden ons voor op bekende risico’s, maar weten dat juist het onverwachte en het langdurige steeds vaker bepalend zijn. Wendbaarheid is daarmee geen keuze, maar een voorwaarde.

De ambities in dit plan zijn stevig en bewust gekozen. Tegelijkertijd vraagt de praktijk om scherpte in wat we wel en niet doen. Die afweging maken we dagelijks. De spanning tussen ambitie en uitvoerbaarheid dwingt ons om te prioriteren en steeds te toetsen wat daadwerkelijk bijdraagt aan een weerbare regio. Professionaliteit, datagedreven werken en kwaliteitsverbetering helpen ons om beter te handelen wanneer het erop aankomt.

Vooruitkijkend naar 2030 hoop ik dat we kunnen vaststellen dat crisisbeheersing meer van ons allemaal is geworden. Dat we de beweging hebben versterkt van “overheid redt” naar “samen weerbaar”. Dat inwoners, organisaties en overheden elkaar weten te vinden en hun verantwoordelijkheid nemen. En dat wij als crisisorganisatie wendbaar en betrouwbaar zijn gebleven, stevig verankerd in een netwerk waarin samenwerking en vertrouwen vanzelfsprekend zijn.

Dit beleidsplan is ons kompas om koers te houden in een wereld die blijft veranderen; samen, lerend en verbonden.

Crisisbeheersing is daarmee geen opgave van één organisatie, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Onze rol is om daarin te verbinden, te ondersteunen en richting te geven. Dit beleidsplan helpt ons koers te houden. Niet als eindpunt, maar als kompas. Met ruimte om te blijven leren, aanpassen en verbeteren.

Anton Slofstra

Directeur brandweer, portefeuille crisisbeheersing